Echec de Duralex : l’autogestion n’y est pour rien

Moins de deux ans après sa reprise par ses salariés sous forme de société coopérative et participative (Scop), la verrerie Duralex a été placée en redressement judiciaire le 1er juin dernier. Cette procédure vise à protéger une entreprise en cessation de paiements en gelant temporairement une partie de ses dettes et en lui donnant du temps pour tenter de rétablir sa situation financière sous le contrôle du tribunal de commerce. Pour beaucoup, cette situation constituerait une énième démonstration de l’impossibilité de l’autogestion : ses 243 salariés auraient voulu se passer des actionnaires et des patrons, prendre eux-mêmes les commandes de l’entreprise, et auraient finalement échoué. Pourtant, lorsqu’on regarde les faits d’un peu plus près, les raisons de l’échec sont ailleurs : cette coopérative n’a jamais disposé des moyens matériels et démocratiques qui lui auraient permis d’être viable et de fonctionner réellement comme une entreprise autogérée.

En 2024, les salariés de Duralex, la verrerie basée à La Chapelle-Saint-Mesmin, près d’Orléans, la reprennent en Scop : 60% d’entre-eux en deviennent associés majoritaire au capital. Une Scop (Société coopérative et participative) est une société coopérative dont les salariés sont les associés majoritaires. Ils détiennent au moins 51 % du capital social et 65 % des droits de vote. Chaque salarié associé dispose d’une voix, quel que soit son statut, son ancienneté et le montant du capital investi. Les salariés votent pour nommer les dirigeants, répartir le bénéfice, décider des grandes orientations stratégiques au moins une fois par an, etc. 

A l’époque, ils  ne reprennent pas une entreprise prospère, loin de là. Bien avant la création de la Scop, l’entreprise a connu plusieurs procédures collectives (dépôts de bilan et redressements judiciaires) ainsi qu’une succession de propriétaires et de plans de restructuration sans parvenir à retrouver une stabilité durable. À cela s’est ajoutée la crise énergétique provoquée par la guerre en Ukraine. Dans une industrie aussi énergivore que la verrerie, où les fours doivent fonctionner en continu à très haute température, la flambée des prix du gaz et de l’électricité a eu des conséquences considérables.  

La principale faiblesse du projet existe dès le début dans l’insuffisance de son financement. Pour moderniser le site, renouveler les équipements et donner à l’entreprise une chance réelle d’augmenter suffisamment ses ventes pour retrouver l’équilibre financier, les besoins étaient estimés à environ quinze millions d’euros, mais cette somme n’a jamais été réunie. Moins de dix millions d’euros ont pu être mobilisés et une partie importante de ce montant provint de la vente du foncier industriel de Duralex à la métropole d’Orléans. Le reste des fonds vint essentiellement de la Confédération générale des Scops (un mouvement auquel peuvent adhérer les coopératives et qui les aide dans leur gestion, leur financement et participe à l’élaboration des textes législatifs les concernant), de banques coopératives, de collectivités locales et de quelques aides publiques (seulement 750 000 euros ont été apportés par l’État via sa banque publique d’investissement…), ainsi que d’un appel aux prêts du grand public l’automne dernier qui permis de récupérer 5 millions d’euros. Le succès de cette levée de fonds participative témoigne de l’attachement des Français à la marque Duralex, de leur souci de préserver les emplois, mais aussi de la sympathie suscitée par sa reprise en coopérative, ce qui montre que de tels projets peuvent connaître de vrais mobilisations populaires et se diffuser largement. Mais dès le départ, plusieurs millions d’euros manquaient donc à l’appel. Dans un secteur d’activité nécessitant des investissements lourds, des équipements coûteux et des dépenses énergétiques importantes, cette sous-capitalisation était une vraie menace sur la viabilité de l’entreprise.

Suite à la reprise en coopérative, la marque Duralex a retrouvé une visibilité importante auprès du grand public et le chiffre d’affaires a doublé en un an. Mais vendre davantage ne signifie pas automatiquement être profitable, si les coûts de production sont trop importants, ce qui a été le cas pour Duralex. Douze mois après la reprise, l’excédent brut d’exploitation (soit la différence entre les revenus de l’entreprises et les dépenses liées à son activité) était négatif de quatre millions d’euros, nous apprend Capital. L’entreprise ne génère aujourd’hui pas encore un volume d’activité suffisant pour absorber ses coûts fixes, tandis que la faiblesse de ses fonds propres l’empêche de disposer du temps nécessaire pour atteindre son seuil de rentabilité.

La situation de Duralex est d’autant plus difficile que la verrerie évolue dans un environnement extrêmement concurrentiel. Une grande partie de son activité dépend des marchés internationaux (elle vend majoritairement à l’exportation), où elle fait face à des producteurs asiatiques capables de pratiquer des prix beaucoup plus bas. Dans le même temps, comme les autres industriels européens, elle continue à subir des coûts énergétiques supérieurs à ceux de nombreux concurrents. Si elle est isolée, la reprise d’une entreprise par ses salariés ne permet pas de s’affranchir des contraintes générales du système économique. Une coopérative reste soumise aux mêmes rapports de force que n’importe quelle autre entreprise : concurrence internationale, coût du crédit, prix de l’énergie, accès aux marchés et besoins d’investissement.

Une coopérative ou une affaire de famille ?

Comme je l’explique dans mon livre Autogestion générale, une Scop n’est pas synonyme d’autogestion. Changer le statut juridique d’une entreprise ne suffit pas à démocratiser son fonctionnement. Encore faut-il que le pouvoir, l’information et les décisions cessent d’être monopolisées par une poignée de dirigeants. Or plusieurs témoignages concernant Duralex décrivent exactement l’inverse : concentration du pouvoir, opacité financière et décisions prises de manière verticale. François Marciano, qui dirigeait déjà l’usine avant sa reprise par les salariés, est resté aux commandes de la nouvelle coopérative avant que sa gestion ne soit finalement contestée et qu’il soit écarté cette année. Entre-temps, il avait placé son fils à la direction financière de l’entreprise. Une étrange manière d’inaugurer une expérience censée incarner la démocratie économique. « Selon plusieurs sources, François Marciano – qui n’a pas répondu à nos sollicitations – aurait mis en œuvre une gestion « autocratique », son fils entretenant une forme d’opacité autour de l’état des finances de Duralex. Les tableaux de bord financiers, indispensables pour le suivi de la trésorerie de l’entreprise, étaient, selon nos informations, envoyés avec beaucoup de retard aux partenaires financiers de la Scop. Ce qui a suscité leur mécontentement »,écrivent nos confrères de Mediapart.

L’audit réalisé par l’État à la suite de son départ aurait révélé une situation plus dégradée que ce qu’il présentait aux financeurs. Des salariés ont également dénoncé des retards dans la modernisation de l’outil industriel ainsi qu’une stratégie privilégiant le marketing alors que les investissements productifs demeuraient insuffisants. Ainsi, les difficultés de l’entreprise ne viennent pas de son statut coopératif, mais au contraire notamment du fait qu’il n’y avait pas assez de démocratie dans l’entreprise, celle-ci semblant avoir reconduit les mécanismes hiérarchiques classiques et des décisions arbitraires qui risque de l’envoyer définitivement dans le mur, s’il n’y a pas de nouveaux capitaux pour la renflouer ou s’il n’y a pas d’offres sérieuses et sécurisantes pour l’emploi de reprise par un industriel. Une telle solution offrirait sans doute davantage de garanties financières à court terme, mais elle risquerait aussi de mettre un terme à l’expérience coopérative engagée en 2024.

A nous d’œuvrer à une Autogestion générale 

On le voit, la démocratie économique ne naît pas simplement d’un changement de statut juridique. Dans de nombreuses coopératives, la démocratie reste souvent cantonnée aux moments formels du vote : les salariés élisent leurs représentants, approuvent les grandes orientations ou participent aux assemblées générales, mais les décisions opérationnelles et stratégiques demeurent largement concentrées entre les mains d’une direction, qui dans le cas de Duralex était en plus la même qu’avant la reprise en Scop.

L’échec de Duralex apparaît ainsi moins comme la preuve de l’impossibilité de l’autogestion que comme celle des obstacles auxquels se heurtent les tentatives de démocratisation de l’économie dans un contexte de désindustrialisation, de sous-financement chronique et de dumping mondial. Il montre également que la question centrale n’est pas seulement celle de la propriété de l’entreprise, mais celle du pouvoir qui s’y exerce. À nous d’œuvrer à une Autogestion générale, qui ne se limiterait pas aux murs de certaines entreprises, mais s’étendrait à l’ensemble de l’économie, en articulant : 

• Une démocratie radicale dans le travail : abolition de la notion de direction au profit de celle de coordination, mandats tournants et révocables, tirage au sort pour certaines fonctions, votes des salariés pour l’ensemble des grandes décisions et pas seulement une fois par an, etc. Tout cela dans un cadre général de très forte réduction du temps de travail. 
• Un contrôle collectif de l’investissement et une planification démocratique de la production reposant sur un pôle public bancaire placé sous la gouvernance conjointe des salariés et des usagers, ainsi que sur une caisse interentreprises financée par des cotisations obligatoires de l’ensemble des entreprises — des TPE aux grands groupes — sur le modèle de la Sécurité sociale.

Une coopérative isolée dans un océan de concurrence ne peut à elle seule renverser les logiques du marché, c’est l’organisation de l’économie tout entière qui doit devenir l’objet de la délibération collective.